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每日优鲜升级前置仓,目标是做全品类电商平台

农世界网    灵兽 2019-05-28 来源:农世界网

每日优鲜在“赌”,而且是All IN。

筹码是:前后8轮总计近9亿美元的融资。

还有两位创始人徐正、曾斌的“身家”和跟随他们一起出来创业的诸多兄弟的理想和抱负。

代价不可谓不大,但至少从目前公开的信息来看,数据似乎还不错:

在2018年年初,每日优鲜北京地区不但实现了盈亏平衡,并且维持了近一年的正现金流。

也正是在这一年,每日优鲜启动了“跨区域”战略,同时加大了 “前置仓”模式在华东、华南和华中的铺设力度。

“前置仓”正是每日优鲜All IN的核心,也是其在生鲜电商领域尝试、探索在与消费者交付这件事情上达到“空间和时间”两者平衡的“最优解”。

逻辑并不复杂:以差异化易损耗的生鲜产品切入市场,区别于阿里和京东,并依托于“前置仓”满足周边1-3公里内社区用户对生鲜商品的需求:以“好、快、省”标签占领消费者心智,进而扩充品类,成为线上全品类电商超级平台,最终实现“好快多省”。

每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示,“前置仓”解决了用户对生鲜线上消费“更好更快”的需求,更有助于提高效率、降低成本。

但这件事情,做起来并不容易。

每日优鲜为此投入了巨大的资金建设“前置仓”基础设施、供应链体系和每年超过1亿元美金的技术研发。

核心是解决三大痛点:一是,让库存周转更快,把商品在尽可能短的时间内送到消费者手中;二是,匹配前置仓和周边用户的消费需求,减少损耗;三是,保证商品质量和提高运营效率。

其中,最关键的节点就是“前置仓”。

  2.0版本前置仓

5月中旬,每日优鲜正式对外公布了2.0版本前置仓。

相比于平均面积在100-150平米的1.0版仓, 2.0版前置仓面积可达300-400平方米。

同时,拓展更多品类和服务,增加了餐食、小红杯咖啡、活鲜三个功能区, SKU数也从1000多扩至3000,同时可为用户提供早餐、午餐、现磨咖啡、“三去”活鲜等商品。

目前,每日优鲜在全国已有200个2.0版前置仓,预计今年年底将达到1000个。

在前置仓升级的背后,正是每日优鲜向全品类电商平台战略推进的重要一步。

可以说,2.0版本前置仓具备了菜市场、便利店、外卖咖啡、超市生鲜、高频日百的基本功能。

也许很多人都忽略了,每日优鲜迈出这一步的重要战略意义。

举个不甚恰当的例子:

以3C产品起家的京东,正是从2007年开始尝试拓充产品线,并于2008年下半年,增加了日用百货商品,至2010年已经增至数码、电脑、家用电器、服装、化妆品、运动、母婴、食品等多个领域。

随后又上线第三方销售平台“品牌直销”约有500个品牌,近10万种商品入驻京东商城。

同时,京东又开启了自营之路,这才奠定了京东商城今天的市场地位。

而支撑这一切的是自2007年开始的自建物流,此后10年间,物流成了京东在综合型电商平台中的重要优势:从隔日达变成次日达,再到当日达(211限时达)甚至2小时极速达。

京东也凭借自营物流更快的速度拉开了与淘宝、天猫的差距。

而每日优鲜亦是自建物流及配送队伍,虽然体量尚无法与京东相比,但已初具雏形。

更关键的是,生鲜市场真的足够大。

王珺表示,3万亿规模的服装市场养出了一个阿里巴巴,1万亿规模的3C市场养出了一个京东,而未来5万亿的生鲜市场规模,足以养出一个“阿里巴巴+京东”的超级平台。

根据Euromonitor和易观数据,生鲜赛道市场份额2022年有望突破5万亿元,2025年达到6-7万亿元。如果按照2022年线上渗透率12%,2025年线上渗透率20%计算,线上生鲜交易规模有望达到6000亿-12000亿。

“如果超过1万亿的在线份额,6000亿被前置仓模式占领,前置仓的领先者再拿掉40%-50%,也有3000亿元的市场规模。”王珺称。

而每日优鲜要做的是,未来5-7年,达到3000亿元的销售规模。

这个体量,足以让每日优鲜在商品直采上获得更多的价格优势。

值得一提的是,目前,每日优鲜已经上线了优鲜超市次日达业务,包含食品、饮料、清洁、个护等12个品类,与前置仓内的生鲜商品和便利性商品差异化经营。

预计2020年,每日优鲜将以大仓B2C的模式,上线上万款日百商品,满足用户一站式购物需求。

这才是每日优鲜聚焦社区成为全品类零售电商超级平台的目标。

但并不是所有人都看好“前置仓”模式。

  20%的毛利覆盖10%-15%的成本

目前,从运营角度看,业内对“前置仓”模式质疑的最主要原因在于:

高物流成本和低客单价,而并不是客户不需要好的商品和30分钟送到家的便捷服务。

说得更直白一些,就是做“前置仓”的所得不能覆盖成本。

但每日优鲜的解决方案是,提高供应链各个环节的效率和高库存周转以及供需匹配算法,实现了对成本的覆盖。

用王珺的话说:“20%的毛利覆盖10%-15%的成本。”

每日优鲜的整个供应链分为产地——城市分选中心——前置仓——用户四大环节。

每日优鲜物流副总裁王飞表示,整个过程主要是三段物流和两个关键结点。

第一段物流,是从产地到城市分选中心,是城际大干线,通常用拖挂大车,直接将商品全程冷链运输至城市分选中心。

“每个城市分选中心都有检测实验室,进行100%批次农残、添加物、有害元素的检测。”王飞强调。

城市分选中心通常坐落在城市的周边,距离市中心不超过50公里,直线距离的运输时间在一小时左右。

第二段物流,是从城市分选中心用4.2米的小型城市冷链厢式货车将商品运至前置仓,运输时间通常是在凌晨1:00点至5:00。

第三段物流,是从前置仓到用户。骑手通过电动车将商品配送至1-3公里范围内的用户,履约时间通常在一个小时之内。

因为整个物流体系都牢牢掌控在每日优鲜自己手中,所以效率特别高。

以普通生鲜商品为例,从产地到城市分选中心经过干线运输需要2-3天,加上前置仓冷藏库周转的2.5天,商品可直接送至用户手中,时间非常短。

每日优鲜的损耗控制在1%以内,中国超市生鲜商品的损耗平均10%,做得好的在5%-8%。同时,每日优鲜在30多个国家和地区有300多个买手, 50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都实现了产地/工厂直采,达成规模采购优势。

更关键的是,每日优鲜通过算法、大数据分析等实现了良好的供需匹配,可以将仓库周转控制到2.5天,有能力让用户形成很好的留存,每天还只有10%的售罄率,1%的损耗率。

每日优鲜拥有很强大的数据中台和技术研发能力,目前,每日优鲜总部员工有1700人,其中40%是技术人员。

通过强大的大数据分析能力,以大数据赋能供需补货系统,每日优鲜对目前在全国拥有的1500个前置仓结合每个仓所属的区域属性、天气系数、星期系数,以及商品品类属性等,精准预测每个前置仓每天对每个蔬菜商品的需求量,并每天从大仓精准向前置仓补货,以保证商品的新鲜。

王珺强调,零售的本质是库存管理,每日优鲜的成本控制非常好。

这也是为什么每日优鲜敢对外承诺“比所有超市商品平均便宜10%”的主要原因。

当然,这也是蹚遍无数“坑”,成本才一点一点降下来的。

每日优鲜在最开始做“前置仓”时,亦有质疑的声音,因为这绝对是“重资产”的生意。

  要盈利也要规模

2014年11月,每日优鲜创立。当时,采取的还是比较传统电商的模式,即以一个大仓去覆盖一大片区域,在大仓进行收货、存储、分选,向尽量广的区域去派送。

但随着业务的发展,每日优鲜管理团队对用户和行业的认知越来越深刻。

加之创始人在联想体系中对供应链及传统制造行业的熟悉程度,首先考虑到从供应链环节入手,深耕细作,去给用户能够提供更好的服务。

2015年,每日优鲜开始探索“前置仓”,并将传统行业“前置仓”的概念引入生鲜行业,离消费者更近使更快交付这件事成为了可能。

实际上,在2014年创业成立的还有一米鲜和许鲜。

前者通过自提和配送相结合的方式,提供以鲜果为主及干果小食、果切果汁、进口食品等鲜食产品;后者是主打新鲜水果的O2O电商平台,用户通过提前预订,即可于次日到店提取新鲜水果和鲜食或等待配送上门。

三者被戏称为“帝都地三鲜”,红极一时。

每日优鲜物流副总裁王飞表示,当时大家都在学顺丰优选、本来生活和京东到家等。但实际从商品上来说,差别并不明显。

正是“前置仓”,让每日优鲜“脱颖而出”,拉开了与竞争对手的差距。

“通过实际运营,公司观察到用户对生鲜产品有高频购买和便利性的极致需求,而传统供应链的供给速度并不算快,加之每日优鲜自有的战略、组织和运营高度适配打造‘新物种’,公司因此选择了在2015年all in 前置仓模式。”王飞称。

2015年11月,以“前置仓”为基础设施的“极速达”业务上线,为用户提供全球生鲜产品“2 小时送货上门”的冷链配送服务。

“到2016年年初,每日优鲜正式完成了“极速达”业务在北京13个仓的开跑,发现这件事情有可能成为主流人群买菜的主流方式。”王珺称。

这也成为了每日优鲜提高用户体验、在业内形成差异化的关键。

如今,后两者已经很少被提及,“前置仓”却被诸多同行争相仿效。

现在每日优鲜“极速达”则可以实现周围1-3公里平均36分钟达。

王飞笑称,“现在每日优鲜正以2秒/天的速度,缩短给消费者配送的时间。”

理由很简单:随着“前置仓”密度的不断增加,以及每日优鲜管理水平、IT技术的不断升级,让每日优鲜和用户之间的距离越来越近。

截至目前,每日优鲜的前置仓也已经过了20多个版本的迭代。

虽然,每日优鲜并不是第一个做“前置仓”的,但却是第一个真正把前置仓做成标准化,并复制推广的生鲜电商,且在部分城市实现了盈利。

这主要得益于每日优鲜高效的供应链体系和遍布全国的1500个前置仓。

“前置仓”正是每日优鲜区别于竞争对手最核心的“一点”。

王珺曾在多个场合表示,销售规模在100亿以内时要试验“盈利模型”,当盈利模型成立后,在100亿-1000亿元的时候,就是跑规模,占领更大的市场。

现在,每日优鲜正处于“跑规模”阶段。

2018年,每日优鲜开启了全面区域化战略,同时加大了 “前置仓”模式在华东、华南和华中铺设力度。

然而,让王珺没想到的是,他就是公司第一个被派驻到华东区域负责业务的高管。

  谋全局者,亦谋一域

2018年3月,王珺首战华东,并成为负责该区域的“业务主管”。

此前,这位颇具“传奇”意味的CFO并未接触过业务。

“传奇”是指王珺的另一个身份——曾是每日优鲜B+轮的投资人,并于2017年3月加入每日优鲜。

彼时,王珺曾在接受媒体采访时表示,看好一个公司最极致的表现是把自己也投了进来。

加入每日优鲜后,王珺不负众望,先后主导了每日优鲜C+轮2.3亿美元融资、每日优鲜便利购2亿美元融资和每日优鲜最新一轮4.5亿美元融资。

赴任华东后,王珺的打法就是打造“爆品”,单点突破。

以进口原切牛排为例,同档竞品价格25元左右,每日优鲜直接和供应商合作,9.9元——这个买不了吃亏,买不了上当的价格。

最终,每日优鲜将原切牛排的转化率做到了10%。

在半年时间内,王珺将华东区域的月度GMV从6000万元提升到了4亿元。

每日优鲜亦在华东地区初步站稳脚跟。

2019年,每日优鲜将在华东投入10亿元,用于“前置仓”的基础设施建设和抢占市场。

这一年,每日优鲜创始人徐正也把更多经历放在了华东市场,意在拉开与对手的“绝对差距”。

打赢这一仗对每日优鲜而言,战略意义至关重要,因为这里聚集了以“卖菜”为核心的盒马、叮咚买菜、美团买菜及饿了么等竞争对手。

谋全局者,亦谋一域。

如果将眼光稍稍放远一点:每日优鲜在以北京为核心的华北地区占据绝对优势后,必须放眼全国,上海——这个代表着中国商业最前沿的一线城市为必争之地,若胜,生鲜电商“一哥”之位无忧。

王珺强调,每日优鲜前置仓最大的优势是,从1000个仓到10000个仓的扩张过程中,不需要改变任何管理逻辑。

核心原因是每日优鲜具备去做大规模分布式决策和分布执行管理的能力。

更关键的一点则是每日优鲜打造的“前置仓”具有较强的可复制性,利用数据中台和算法,可以进行快速的迭代和复制:前端本地化,只需要不断建仓,并具备足够多的匹配订单。

前台仓内人员只需要简单操作,复杂的经营交给系统。

这也正是每日优鲜前置仓具备快速复制的基础。

  目标是做全品类电商平台

在2019年中国便利店大会上,嘉御基金创始人兼董事长卫哲做了一个比较有意思的演讲,他在演讲中抛出了一个问题:未来中国便利店,能不能做到单店月销售额200万元?

卫哲认为,如果做到这一点,才是真正的新零售。

此前,卫哲曾担任过阿里巴巴集团执行副总裁和百安居中国区总裁。

当然,这对传统的便利店行业而言,要达到这一目标很难。

但如果以每日优鲜最新公布的前置仓2.0版本来看,似乎实现这一目标并不难。

每日优鲜位于北京东四环的前置仓。这是刚刚经过改造的2.0版“前置仓”:面积400平方米。


2.0版本前置仓划分了常温区、冷藏区、冷冻区、餐食区、咖啡区、活鲜区等独立区域,为用户提供多场景、全品类的商品服务。

整个前置仓的六大模块,收货、存货、加工、拣货、打包、派送,实现了整个前置仓的正常运转的标准化履约流程。

客单价85元,周一至周五的日均单量为1200单左右,周六日的日均单量在1500单左右。如果以此计算,月销售额可达300多万元。

王飞描绘了每日优鲜更为智能化的3.0版前置仓,今年6月将落地深圳。

3.0仓将实现少人化、模块化和智能化。仓相当于一个多温层的BOX,来了订单后,前置仓中的机械手臂可以自动抓取,并将不同商品集中到拣货蓝中,再送到不同的货道。配送小哥可以自动接收到订单,到达前置仓后扫码,并接受系统信息去相应窗口取货、打包,然后配送。

这个BOX可以规模化复制,吊装也会更方便。

尝试3.0版前置仓的原因是:最后一段物流(前置仓到客户)的成本占比达到了端到端成本的2/3,若推广开来,效率会有本质性的提升。

可以说,每日优鲜一直在尝试寻找一条区别于阿里和京东的全品类电商超级平台之路。当然,这条路看起来可能很难走,但并不是没有可能。

此前,有个拼多多在淘宝天猫及京东等综合电商平台中寻找到一条缝隙,杀出一条血路,为什么不会再有个每日优鲜呢?

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