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「百果园」董事长余惠勇:厘清商业的本质,闯进无人区才能引领

商业与生活    朱晓培 2018-05-19 来源:商业与生活

百果园创始人、董事长余惠勇

  商业的“变”与“不变”

“我是做实业的,我所有的观点都是来自自己切身的实践与感悟!”深圳百果园实业发展有限公司创始人、董事长余惠勇说。目前,百果园在余惠勇的带领下已发展成为全球最大的水果连锁企业,拥有门店数量近2600家

无论商业模式或科技如何发展变化,商业的本质或者说商业的根本追求都不会改变,即追求好且便宜的商品,为什么不变?“因为人性是不变的!” 余惠勇说。

那么真正发生变化的是什么?变化的是对“好”的理解与解读、以及追求与满足“好”的手段,用更低的成本提供“好”的体验,这种低成本的手段在变化,这即是商业的根本,“所有科技的发展或者商业模式的变化都是围绕着这个根本而生的,脱离这个根本,商业模式与科技就失去了它的意义。”余惠勇强调!

正是基于这样的一种思考,一旦有新技术、新商业模式产生时,自然就会形成自己的一套新的价值解读,比如近来大热的无人售货。无人售货到底有没有前途?首先需要明白的是,无人售货本身它并不是顾客的需求,它的根本点应该在低成本,低成本才是顾客的需求,因为它符合人性。

但是,当一个需求的满足是以牺牲另外一个需求为代价的时候,企业就需要去权衡,它也有可能是一个陷阱,无人零售是不是真的能降低成本?如果它对人工成本的降低是以其他成本为代价,那么它整体的成本是否真的降低了呢?假设它真能降低成本,但它牺牲了人与人之间的交流与互动,这期间的利弊置换又是否值得?所以说从商业的本质去衡量、去评判新技术与新模式时,就不会显得茫然无措。

  产业的创新如何实现?

在谈及品牌的进化时,余惠勇表示,品牌的背后必有系统支撑,系统的核心则在产业链,也就是说,品牌进化的根本是产业的进化,体现为产业的创新!

产业的创新如何达成?在余惠勇看来,产业的创新可从三个方面来构建,即大数据的应用、机械化+智能化以及产业互联网。

首先是大数据的应用,大数据的本质是什么?“大数据的本质就是深度地发现、挖掘及满足顾客的需求!”余惠勇说,看清其本质,自然也就明白如何去应用大数据,这点非常重要,因为商业的核心问题就是满足顾客的需求。

其次就是机械化+智能化,何为机械化?就是简单重复的劳动用机械化替代,对于相对较为复杂的劳动则用智能化去完成,在创造出更好体验的同时降低成本,这还是离不开前面所言的好且便宜的商业本质!

对水果行业而言,把肥料从地头运到果树下,然后把肥料埋下去,这就是简单劳动,它一定会被机械取代;对于究竟该施什么肥?对哪些品类的果树施肥以及施多少量的肥料等问题,这就是复杂的问题,一定会智能化;同样的现象也发生在水果的采集上,把水果从树上采集下来并装框,是简单劳动,会被机械化取代;而什么时候采集?水果合不合适以及现在是否就是最佳时期?这些问题是复杂的,它亦会被智能化替代掉!

“机械化+智能化会带来产业的根本性变化!”余惠勇强调。

最后就是产业互联网。

“一做手机的朋友对我说,若要生产一千万台手机,在整个产业链上会有很多的工厂进行配合,但整体所耗费的原料实际可做二千万台手机,也就是说有一半的资源被浪费掉了,这个对我的触动非常大,实际上,所有的产业都会面临同样的问题!”余惠勇感同身受!

对百果园而言,最简单的协同是采销协同,水果变化太快,采销的协同就直接决定了你当下时期的商品竞争力,而终极的协同一定是全产业链的高效协同,这直接决定产业的竞争水平,那么如何实现更加高效的协同?唯有依靠产业互联网!

产业互联网的本质就是全产业链的高效协同以达到最高效率地运作,最终还是降低成本!

  “两架马车+三大支柱”谋局果业未来

认识论决定方法论,正是在前述思想与方法论的指导下,余惠勇表示,百果园的发展经历了三个阶段。

第一阶段,由0到100家门店,百果园花了七年时间来完成;

第二阶段,由100到1000家门店,百果园同样花了七年时间;

至今,百果园创立已15年,拥有门店数量近2600家,自此往后,百果园进入发展的第三阶段,余惠勇同时对百果园的未来战略布局作了详细讲解,即其所言的“两架马车+三根支柱”战略。

两架马车:两架马车是指渠道品牌与品类品牌,两者相互补充,并驾齐驱。

渠道品牌是指以百果园品牌为核心的渠道品牌的建设,百果园由此提出“线上线下一体化,门店数量达万家”战略,其同样是基于对商业本质的思考。余惠勇指出,目前,百果园采用的是贴近消费者的社区便利店模式,再加上线上线下的一体化模式,二者彼此补充,相互完善,这是百果园从实践中摸索出的水果零售的最佳模式,它能最大程度地保障顾客体验与成本最优化。

另外就是品类品牌,对消费品而言,顾客体验的核心最终肯定是基于产品的,产品亦是百果园的核心,百果园正大力发展品类品牌。一般而言,多数零售企业都拥有自有品牌,它是零售企业发展的一个非常重要的竞争力,百果园自2003年始就建有自有品牌,现在则要上升到品类品牌。

余惠勇表示,品类品牌的发展核心有两点,其一是百果园要满足自身的需求与发展是非常不容易的,它不是一个工业化的产品,它是基于农业生产而来的,有自己复杂的一套体系,因此要生产这样的产品,就需要聚合行业,把大家联合起来,百果园发展品类品牌,不仅仅是要满足自身,同时亦会向全社会开放,因为只有这样才能更好地聚合行业的力量。

其二是品类品牌的未来拥有巨大的市场,拥有巨大机会,百果园非常缺优质的有保障的果品,百果园缺,整个行业、同行亦缺,大家都缺,这就蕴藏着巨大机会。

在谈及品类品牌的未来目标时,余惠勇透露,对于品类品牌的发展,百果园的目标是要用20年时间去打造100个品类品牌,近5年的目标是要打造出20个品类。那么如何去达成呢?其表示主要通过标准与技术的输出、关键性生产资料的提供,再结合品牌策划、渠道拓展以及联合资本的力量去达成,即通过多方的赋能,去创造,去发展品类品牌!

三根支柱:信息科技、金融资本以及研发共同构成百果园未来战略布局的三根支柱。

对于信息科技,余惠勇指出,在水果行业的产业互联网领域内,要筑立起百果园的核心竞争力,就需要从零售终端,从顾客端开始,一路贯穿到种植,把整个产业链用产业互联网的思维融会贯通,形成产业的高效性,余惠勇透露,百果园每年在信息科技这块的投入已不低于5000万;

其次是金融资本,也就是用金融的手段,去满足整个产业链的资金应用需求,用供应链金融去解决产业链的资金问题,用资本的力量去弥补产业链在发展过程中的薄弱环节,加速产业的发展与扩张!

最后就是研发,如果百果园让顾客品尝到的水果是一种非常好的口味与口感,那么,这个口味与口感的获得就是全产业链在核心环节上突破的结果,这个突破不是一个简单的过程,因为它涉及到其中的核心环节,不同的水果,其核心环节是不一样的,这就需要依赖研发。

过去,百果园在研发上做了不少的投入,但是,将研发上升到集团的战略层面则属首次,这也是百果园发展进入第三阶段所需要做出的战略调整。

同时,余惠勇透露了一个重磅的内幕消息:百果园已于10月25日与美国一家做采后研究的全球知名企业签订合约,二者将在中国联合组建实验室,联合实验室亦是该知名企业在全球成立的第8家实验室。

最后,余惠勇强调,两架马车、三根支柱的核心仍然不离商业的本质,即如何提供更好的产品,如何去降低成本,这就是商业万变不离其宗的道理!“衷心希望水果产业的发展能够让这个社会朝着更好的方向进步!”余惠勇说。

生产基地,是百果园的一个特色

市面上的大部分生鲜商家都在提“基地”这个概念,但主要还是“基地直采”,也就是从源头开始采购。而百果园的基地,是从种植端入手,因为他们相信,“好果子是种出来的”。

在生鲜领域,百果园算是一个另类。春节过后,百果园发布的一份水果消费报告显示。2月13日-23日,全国的40多个城市、近3000多家百果园门店的水果总销量(含线上)达9778吨,销售总额达2.2亿元,较去年同期增长了53.8%,客流量高达300万人次。其中线上份额约占了20%。

互联网以摧枯拉朽的方式冲击着线下的生意,但在生鲜领域一直难有突破,京东CEO刘强东在2014年也曾感慨生鲜电商难做。但2016年盒马鲜生诞生之后,各大电商平台一下子找到了打开生鲜市场的路线:线上改造线下,仓店一体化。

而百果园恰恰走了一条看似相反,但殊途同归的路径。2002年,开出中国第一家水果特许连锁专卖店,慢慢做成国内最大的生鲜连锁品牌。2008年开始尝试电商业务,并购了生鲜电商平台一米鲜。在百果园,线下门店,就是线上的仓库。

创业16年多,余惠勇习惯了生鲜零售、生鲜电商的起起落落,始终保持着一份冷静。“还是回归到商业的本质吧,真正的给顾客提供了什么价值。”余惠勇说,这16年来,他最满意的地方就是,能够心无旁鹜,一根筋的坚守在生鲜零售这领域,不为外界所动。

  重模式:线上线下一体化是终极模式

余惠勇说,“好水果是种出来的”。一个“种”字,就决定了百果园的模式比较“重”。

目前,百果园在全球布局了230多个水果合作基地,分为两种,直接投资和合作。在合作生产基地,百果园负责提供技术、生产资料、品牌策划和销售渠道,并会在前期垫入资金。

“我们要从整个生产的标准开始,从肥料的管控开始,介入到种植端,这是我们和其他生鲜零售商不一样的地方。”余恵勇说,除了有近百名技术人员直接蹲守在基地的田间地头。他们还在2004年就开始建立自己的肥料厂,基地发展到哪里,就把配方带到哪里,驻地生产。

在余惠勇看来,生产果品,肥料是非常关键性的要素。但生产肥料市场太混乱了,要保证质量,就必须自己生产,“外面买的肥料我们是不放心的。

除了生产基地,门店是百果园的另一大特色。在北京北苑,一个拥有五个店员的店里,可以看见顾客络绎不绝的挑选金太阳蜜瓜、砂糖橘等水果。目前,百果园在全国拥有近3000多家这样的门店,小一点的有3、4个店员,大的有5、6个店员。

“每开一家门店,我们都会进行一番评估。”余惠勇说,百果园有一套门店评估体系,评估的指标有七八十项,包括商圈、商圈附近的社区、学校、大型的商超、人流、车流、停车场、租金、转让费等。

在百果园,这一个个的门店,除了线下销售和引流,还承担了仓库的功能。余惠勇认为,这是一个典型的新零售模式。

在2015年,他写了一篇文章《我对水果零售的终极思考》。在零售领域干了十几年后,他认为水果零售行业有9种业态:街边小摊贩,杂货店,农贸市场,超市,配送企业,水果专卖连锁店,B2C电商,O2O,线上线下一体化。而“店仓一体化,线上线下一体化是终极模式”。

“我们把这个模式已经想的非常通透。未来,线上线下的界限将进一步淡化,两者作用叠加才能发挥最好作用。”余惠勇说。在他看来,百果园贴近社区,对顾客的反应、响应会更快。

不过,店仓一体,必然要面临库存管理的问题。如果共享库存,一定会遇到这种情况:门店只剩1棵白菜的时候,线上下单的用户你卖不卖给他?卖给他,可能恰好又被店里的用户拿走了。

余惠勇认为,这是一个非常小的问题。百果园的解决办法是,预留制。“我们的顾客是基于门店的库存来进行购买的,门店没有了就没了。”余惠勇说,因为百果园有门店,所以未必需要在线上卖的很空,百果园会把门店的预留,比如预留5根香蕉,到5根时,线上就显示0了。

  标准化:每踏一步都是一个无人区

百果园早期,曾经有人问过余惠勇,为什么赔钱还要坚持增加连锁店数量呢? 他答,开到300家才有可能扭亏为赢,改变局面。

因为开到300家,任何一个产品都可以从产地整车调货,这意味着成本最小化、品质的最优化。因为,即使冷链,也是整车只装一种产品对质量的保护最好。

但是,“规模大并不是一定就会产生品牌。连锁,不连不大,不锁不强,核心是锁,是标准的统一。这就和‘一万艘小船并不等于航空母舰’是一个道理。”余惠勇说,百果园也是用了很大的代价才明白了这个道理。

一开始,百果园也没有意识到标准的重要,认为只要卖好水果就行了。但什么叫好水果,又没有一个定义。很多水果看起来很漂亮,但咬一口可能非常的酸涩。

“这个坑很大的。到目前为止,这还是生鲜连锁的大坑。”余惠勇说,水果没有标准,就没有办法做大。为了填这个坑,百果园花了7年,才摸索出了一套标准,好吃,

“好吃是检验水果的首要标准,这个是非常关键的。”有些人可能认为,好看或者个头大是好水果,但好吃,是回归到了水果的本质——它最终是给人吃的。

围绕“好吃”,百果园提出用糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味,安全等六个指标去衡量水果。

“如果没有标准,到源头也未必能采到好东西。”余惠勇说。生产基地的生产和品种毕竟有限,百果园也一样需要从源头或者经销商手中进行采购。有了这一套“好吃”的标准,就可以保证采购回来的水果的质量。

但“供应商还是不够多”。 百果园商品中心总经理朱启东始终在发愁如何找到更多合适的供应商和货源。随着门店的不断增加,百果园的采购额一直在持续上升。

2016年,百果园制定了一个计划,2020年开1万家店、年销售额达到400亿元。1万家店是什么概念?全家、百胜等全球连锁品牌都曾表示要在中国开1万家店,但至今尚未达成这一目标。

“如果不改变模式,还是按过去的直营模式,是肯定开不到(1万家)的。”余惠勇说。毕竟,公司的资源是有限的,包括人财物,都是有限的。但一旦把百果园变成一个赋能型的平台,向整个社会面敞开,实现这个目标就不是一个难事了。

2018年初,百果园宣布开放对外加盟业务。百果园常务副总裁袁峰表示,2018年的目标是在全国新开门店1200家,新拓展5个区域,将全部以加盟店的形式呈现。

实际上,百果园最开始就是加盟模式。

2002年,开到第六家店后,百果园就发起了加盟。前七年,他们采用的是松散型加盟。此时,7-11等连锁便利店尚未进入中国市场,连锁在国内零售业尚属新生事物,尤其是水果连锁这一业态在百果园之前全世界都没有做过。没有先例可循,百果园此时在品牌运营、加盟体系等管理上也只能自己探索;所以这也出现了,虽然做得很辛苦,门店也开了几十家,但品牌却越来越弱。

加盟商的抱怨很大,顾客的抱怨也很大,2006年,余惠勇甚至还专门去体验了一个月的店长。也是当店长后,他才真正理解零售的一些本质。

真正让余惠勇下决心,从松散模式到强管理模式,是2008年。当年,深圳的一家媒体《第一现场》报道称,顾客投诉百果园的门店,用国产的香蕉,当成菲律宾香蕉在卖。这件事的曝光,对余惠勇的触动很大,决定把过去的松散型加盟模式全部停掉,改成了直营式加盟的模式,全部由员工去做。

这次抉择其实非常艰难,甚至跟之前的加盟商之间也起了一些比较大的冲突,一些不愿意跟着做直营的,百果园就让他们脱离了。在内部,他们把这次选择叫做“生死大抉择”。事后,他们说,如果那次没有下决心的话,百果园的品牌很可能早就消失了。

直到2017年,百果园开出的2000多家门店,加盟商都是自己的员工。他们推了一项“店长养成制”,每年每两家老店铺会产生一名新店长,负责新店的开拓管理。随着店铺基数越大,培养出的新店长越多,开店的速度也就越快。“水果这个领域,虽然看起来是个传统的行业,但是市场上很少有积淀这方面的人才,所以我们必须自己培养。”

从最开始的松散型的加盟,到紧密型的加盟,再到现在的这种区域型的加盟,经过了一系列的变化摸索后,他们认为,加盟的关键在于管控的手段。

在讲述麦当劳创业史的《大创业家》中,遇到雷·克罗克前,麦当劳兄弟也尝试过授权加盟店的模式,但是因为管控手段没做到位,生产流程也没有标准化,只开了5家,并且决定就此打住。但当克罗克把管控做到位,流程标准化后,麦当劳最终成为全球最大的餐饮连锁集团。

管控手段做得好,加盟就会顺利,管控手段不够好,就算开出再多店,也很难树起品牌。

下决心进入强管控后,百果园鼓励自己的员工内部创业,才逐步走向了正轨,品牌开始得以强化。“所以这里都是教训,经验和教训一样多。”余惠勇说,没有什么捷径可以走,只有当自己的管理体系,已经完善的时候,才有可能加快发展速度。

经过了长期的强管控,百果园建立了自己的一整套管理系统。余惠勇认为,在这种体系下,加盟不亚于直营店,这也是支撑百果园现在放开加盟的一个基础条件。

“生鲜连锁,在全球都是空白,百果园每踏一步都是一个无人区。”余惠勇说,水果的零售技术,生鲜的零售技术,都是在不断的试错过程中积累起来的。经验有多少,过去的坑就趟过多少。

  坚守:不被外面的风潮左右自己的方向

在一些人的眼里,百果园也是一家非常奇葩的公司。自身还没有上市,就已经进行了6、7个并购案,包括果多美、一米鲜等。

“这些并购基本上是根据我们的经营的需要进行的。”余惠勇说。

2015年获得天图资本投资后,百果园正式向全国扩张。天图资本首席投资官冯卫东曾对媒体表示,此轮融资帮助百果园向外扩张,迅速占领市场。

在北京,天图资本还投资了一家水果连锁品牌果多美。当时,果多美的业绩出现了下滑趋势,而百果园正想打开北京市场。同属于“天图系”的双方自然想到了合并。

果多美核心高管认为,电商攻势太猛,抢了线下的市场,一时团队动荡,只有新上任的总经理张云根选择了坚守。百果园作为并购方,余惠勇则坚持一点:果多美业绩下滑绝不是电商冲击造成的,只要坚守住就一定会成功。

当年底,果多美开始扭亏为盈。2017年初,百果园成立北京特区,张云根出任特区总经理,负责百果园和果多美在北京的所有业务。此时,果多美的现金流比他接手时整整提高了350%。

“我们的这些并购后的整合几乎都没有失败过。”余惠勇说,讲到方法论,核心的就是第一个是,充分沟通,第二个就是包容。第三个就是给予充分的信任。

2016年11月,百果园并购了生鲜电商平台一米鲜。一米鲜创始人焦岳此前是阿里友盟副总裁,一米鲜的及时送业务,主要通过前置仓来完成,他认为,线下水果零售店天然是个不错的前置仓。

并购完成后,焦岳出任百果园集团的副总裁,分管线上业务和创新业务,一米鲜核心团队也几乎没有流失。而百果园此前的线上团队归焦岳管理后,也没有出现不满情绪。“因为他自己是主人心态,有新的伙伴来帮我们自己,他应该是可以接受的,是高兴的,不会是排斥的。这个跟文化有关。” 余惠勇说,可以说,百果园发展到今天,文化是非常重要的一个基石。

百果园的文化,概括起来是,“立宏愿、能善解、恒义利、勇精进、有成果”。余惠勇还记得,这15个字的提炼,是2009年,管理层在日本考察,那个晚上,他们核心团队聚在一起,一起碰撞提炼出来。

余惠勇坚持否认电商对生意的冲击,是因为他们从2008年就尝试着在网上卖水果。“我们自己有深度的介入,所以我们了解,我们并不怕它。”余惠勇说,百果园一直没有停止过对生鲜电商的探索,所以不会被外面的电商的风潮左右自己的方向。

波士顿咨询公司(BCG)与阿里研究院合作发布的《中国生鲜消费趋势报告:新时代生鲜市场制胜之道》也显示,到2020年,中国的生鲜消费市场仍将以线下为主。

2012年生鲜电商市场成交总额为40亿元,这一数字在2016年则上涨到了950亿元,约占生鲜消费市场总额的7%左右。根据预测,这一比例在2020年有望达到15%-25%,虽然上升势头非常迅猛,但线下市场在未来几年内仍将会是生鲜行业的主战场。

  登顶:创业就是不断挑战不确定性

余惠勇曾看过黄怒波推荐的《登顶:CEO必修课》,深受触动。

书中说,许多企业家都热衷登山,因为登山是一种行为哲学,是一种非常适合冒险家自我修炼的手段。企业家精神是什么?就是挑战不确定性、创新。登山也是挑战不确定性。

百果园就是在不断登顶生鲜零售这座山峰的路上,余惠勇说,不论这条路多那么难,他都不想放弃。

实际上,他有过一次想放弃的念头。

2004年,加盟店已经开到了70多家,但一直在亏损,创始资金已经用完了。“我们好不容易赚的钱,已经全部都耗进去了,还在亏损,人还那么辛苦,是有过那个(不干了的)念头。”

但门店都是加盟店,很多加盟商之前没有做过水果生意。如果百果园撒手不管了,这些门店只能倒闭。如果百果园选择提高供货价,自己或许能够度过难关,但门店一样难熬。“最后还是一种责任。如果我们当时是直营店,我就关掉了。”余惠勇说,这一个非常关键而痛苦的抉择,最后他们选择去借钱,继续开,最终是合作伙伴从外面去筹了一笔钱。

自那以后,他再也没有过不干了的想法。2006年,百果园内部确立了一个目标, “一生只做一件事,一心一意做水果”。

还有一次大冲击,出现在2014年。当时,百果园在广州刚刚建立了一个配送中心,一万多平米。结果,一场大火,把这个配送中心彻底的烧毁了。没有配送中心,就意味着门店要关门,对品牌的损伤也会很大。

他们临时租了一个广场进行配货,全员都被激发了起来,硬是凭着一双双手,一个个肩膀,保障了第二天所有的配送。现在,余惠勇想起这件事来,都还会很激动。

那次火灾,百果园大概损失了4000多万元,相当于当时一年的利润。没有配送中心之后,公司的运营也受到了很大限制的,发展速度就放缓了一阵。“但是这个困难都过去了,我们现在新的配送中心,比过去更好的配送中心,已经在投入运营。”余惠勇说,现在百果园在全国建了17个配送中心。而那次火灾,也给百果园整体上了很深的一课。

2018年1月,百果园宣布获得15亿元以上B轮融资,投前估值85亿元。资金将主要用于供应链和生态系统的建设。“我们围绕整个产业链,从顾客这一端开始,一直要达到种植端。这是我们比较大的一个布局。”

余惠勇觉得,这是一个合理的估值,太高了也不是一件好事。毕竟,资本方把钱给你都是有所托付的,每次拿到钱都感觉到担子更重,这是事实。但经营正常了,压力自然就小一些。目前,百果园设定的目标是,年复合增长30%。相比之下,整个行业的增长率,大概只有10%左右吧。

但,到2020年达到400亿规模的目标,无论对哪一个企业,都是一种挑战。毕竟,现在年销售额度能过400亿的企业,并不多。更何况,从全世界来看,单一的水果经营,到目前还没有哪一家是超过400亿的。在这个品类里面,这个目标已经是世界级的一个巅峰了。

余惠勇表示,如果把400亿看做成一个高峰,那么百果园就是在登顶途中。相比达成这个目标,更重要的是在登顶过程中不断自我完善、优化,持续保持登顶进取的状态。就像《登顶》一文里所说的,我们征服的并非高山,而是我们自己,完成自我的修炼。

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